Andreas Preen ist ein erfahrener Unternehmer. Er gründete mehrere Firmen und durchlebte mehrfach den Gründungsprozess mit all seinen Höhen und Tiefen. Bereits mit 18 Jahren baute der Entrepreneur-in-Residence des gate seine erste Firma auf. Sein beruflicher Weg führte ihn weiter vom Junior-Berater bis zum Management-Supervisor in der klassischen Werbung und der Dialog-Kommunikation – mit Stationen bei foote cone & belding, Saatchi&Saatchi und Publicis Communications. 1995 gründete der digitale Pionier eine der ersten Internet-Agenturen Deutschlands: die b.a.s. interactive und 1996 die b.a.s. ecommerce, die er zu einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitern und Standorten in München, Frankfurt und Hamburg entwickelte. Beide Firmen verkaufte er an das internationale Publicis Communciation Netzwerk. Bei der Publicis S.A. Paris war er anschließend aktiv an der Entwicklung und dem Aufbau der internationalen Digital-Strategie der Publicis Gruppe beteiligt. Im Jahr 2000 gründete er die heutige Unternehmens- und Strategieberatung Digital Heads GmbH. Nach Projekten in Shanghai, China, führte Andreas Preen als Berater die dmc – digital media center Internetagentur und Systemhaus auf die vorderen Plätze im E-Commerce-Ranking und restrukturierte danach die FullSix-Gruppe in Deutschland. Insgesamt blickt der Entrepreneur-in-Residence seit seinem beruflichen Start auf eine mehr als 20-jährige Erfahrung als erfolgreicher Gründer, Geschäftsführer, CEO, Interim-Manager, Business Angel und Investor, Aufsichtsrat und Beteiligungspartner von Digitalagenturen, digitalen Dienstleistern und IT-Unternehmen zurück. In seiner beruflichen Laufbahn entwickelte und implementierte Andreas Preen mit seinen Unternehmen und Mitarbeitern zahlreiche erfolgreich am Markt agierende digitale Plattformen und Webshops namhafter Anbieter. Seit 2013 ist er Unternehmer-Coach im gate Garching und gibt sein wertvolles Wissen an junge Startups und Gründer weiter.
Entrepreneur-in-Residence Andreas Preen blickt auf drei Jahre Beratung im gate zurück
Über 50 beratene Teams in drei Jahren – das ist die Bilanz von Andreas Preen, der seit 2013 Entrepreneur-in-Residence im gate ist. Er coacht Firmen nicht nur in verschiedensten Belangen, sondern durchlebt mit ihnen auch Höhen und Tiefen. Hier berichtet er von den häufigsten Fehlern und Problemen der Startups.
Mit einem erfahrenen Unternehmer zu sprechen, der selbst den Gründungsprozess durchlebt, Fehler gemacht und daraus gelernt hat – das ist für Startups und Gründer unbezahlbar wertvoll. Seit Jahren bietet das gate deshalb einmal pro Woche kostenlose Beratungen und Coachings bei Unternehmer-Persönlichkeiten an. Andreas Preen ist seit 2013 im Garchinger Technologie- und Gründerzentrum – und er weiß, worauf es im Geschäftsleben ankommt:
Andreas Preen (r.) im Gespräch mit Gründer Dr. Elmar Juergens von der CQSE GmbH (l.)
Nach drei Jahren teils sehr enger, intensiver und vor allem erfolgreicher Zusammenarbeit mit den Gründern und Startups im gate Garching habe ich erkannt, dass es bei jungen Gründerteams ein gewisses Muster für immer wiederkehrende Fehler gibt. Je nach Ausprägung der Persönlichkeiten und dem Level der beruflichen Erfahrung kommt es zu typischen Problemen in der Gründungsphase. Fehler zu machen ist frustrierend – es kann aber gleichzeitig auch eine gute Sache sein, weil sich Lerneffekte einstellen. Eine gute Fehlerkultur im Unternehmen aufzubauen, ist deshalb genauso wichtig, wie typische Fehler zu vermeiden.
Gute Idee ohne schlüssiges Geschäftsmodell
Vor allem junge Gründer verwechseln oft eine gute Idee mit einem eindeutigen Geschäftsmodell. Um mit einer Idee auch Geld zu verdienen, bedarf es jedoch genauen Überlegungen: Welches Kundenbedürfnis kann mit dem Produkt oder der Dienstleistung befriedigt werden? Wer würde dafür aus welchem Grund Geld bezahlen? Vielen Gründern fehlt es an einem klar definierten Geschäftsmodell – sie scheitern daran, dass sich »nur« aus einer guten Ideen selten gute Unternehmen bauen lassen.
Problematisch gestaltet sich auch ein »wildes Drauflosentwickeln«, um ein möglichst komplexes und umfassendes Produkt zu präsentieren. Dass der Kunde diese Vielfalt – die das Team in der Regel sehr viel Zeit und Geld gekostet hat – aber meistens gar nicht benötigt, stellt sich oft erst spät heraus. Das Startup sollte daher zur Überprüfung der Geschäftsidee einen schlankeren und kundenorientierten Ansatz wählen und moderne Methoden, beispielsweise »Design Thinking«, nutzen. Durch ein Kundenfeedback im frühen Stadium entsteht so mehr Sicherheit.
Nutzen und Mehrwert für den Kunden fehlen
Die erste Frage, die ich einem Team in meiner Beratung stelle, lautet: »Erklären Sie mir bitte in einem Satz, was Ihre Firma macht.« In der Regel führt das dazu, dass der Gründer einen mehrere Minuten dauernden Vortrag hält. Manchmal verstehe ich dann grob, was das Team macht, häufig aber auch nicht. Bei den meisten Startups fehlt zu Beginn die eindeutige Definition des Leistungsangebotes und des klaren Nutzens für den Kunden. Auch wird die Leidenschaft, die in dem Produkt steckt, nicht deutlich. Das bedeutet: Die meisten Teams definieren ihr Angebot nur aus ihrer eigenen Sicht und nicht aus der Sicht des Kunden. Sehr häufig haben sie nicht mit potentiellen Kunden gesprochen, um herauszufinden, was diese konkret erwarten und brauchen. Das führt beispielsweise zu überladenen Websites, die vom Besucher von der Struktur her nicht verstanden werden. Eine kurze, klare und verständliche Darstellung des Unternehmensportfolios ist somit unabdingbar. Für die Formulierungen sollte ein Experte hinzugezogen werden – es wird sich langfristig positiv auszahlen.
Entrepreneur-in-Residence Andreas Preen (r.) berät jeden Freitag Start-ups und Gründer wie Dr. Elmar Juergens von der CQSE GmbH (l.) im gate Garching
Keine klare Marketing- und Vertriebsstrategie
Vielen Teams fehlt von Anfang an eine klare Marketing- und Vertriebsstrategie, um ihr Produkt oder ihre Dienstleistung erfolgreich zu verkaufen. Sie haben dafür zwar in ihrem Businessplan eine grob geschätzte Summe eingestellt, diese ist aber meistens viel zu niedrig. Außerdem ist nicht klar, welche Maßnahmen konkret ergriffen werden sollen – und wer sich im Team überhaupt um Marketing und Vertrieb kümmert. Meines Erachtens scheitern die meisten Startups genau an diesem Punkt … So ist es ein großer Unterschied, ob ein Startup sein Produkt beispielsweise nur einmal im Jahr auf einer zentralen Messe anbietet (Reisekosten + Messestand = rund 20.000 Euro) oder ob man es an 500 einzelnen Standorten präsentieren muss (500 Euro Reisekosten pro Besuch x 500 Standorte = 250.000 Euro). Differenziert werden sollte auch nach den Ansprechpartnern auf Kundenseite: Den Bereichsleiter oder den Geschäftsführer zu erreichen, erfordert zwei ganz ver- schiedene Wege und eine unterschiedliche Art der Ansprache.
Die richtige Vorgehensweise für eine klare Marketing- und Vertriebsstrategie:
Definition der Zielgruppen
Segmentierung nach Branchen
Segmentierung der Ansprechpartner nach Hierarchie in den Unternehmen
Definition von Zielkunden-Profilen
Wettbewerbsbetrachtung
nach Leistungen
nach Aussagen
nach kommunikativem Auftritt
Positionierung im Wettbewerbsumfeld
Festlegung der Positionierungsachsen
Positionierung der Wettbewerber
Festlegung der eigenen Position
Profilierung des Unternehmens
Erarbeitung der Markenwerte
Festlegung des zentralen Kundennutzens
Strukturierung des Leistungsangebots
Festlegung der übergeordneten Struktur
Festlegung der Leistungsfelder
Betitelung der Leistungsfelder
Erarbeitung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten
Erstellung eines detaillierten Marketing-Maßnahmen-Plans mit Kosten
Erstellung eines Projektplanes/Timing
Erstellung des Budgetplans für Marketing und Vertrieb
CQSE GmbH
Die CQSE GmbH ist eines der gate-Unternehmen, das in regelmäßigen Abständen vom Entrepreneur-in-Residence beraten wird. Gründer Dr. Elmar Juergens berichtet über seine Erfahrungen: „Als Startup bieten sich einem immer wieder Berater an, die einem sagen wollen, wo es langgeht. Wir haben mit den meisten dieser Coaches sehr negative Erfahrungen gemacht. Oft stellte sich heraus, dass die Berater selbst nie Unternehmen gegründet hatten und nicht wirklich wussten, wovon sie sprachen. Erfolgreiche Gründer und Unternehmer haben dagegen im Umkehrschluss meist aufgrund ihres eigenen Businesses wenig Zeit, um Startups als Mentoren zur Seite zu stehen. gate-Berater Andreas Preen ist hier eine sehr erfreuliche Ausnahme. Er hat diverse Unternehmen aufgebaut und daher selbst viel von dem durchlebt, was den Firmen im gate noch bevorsteht. Was wir bei CQSE am Entrepreneur-in-Residence neben seiner großen Kompetenz sehr schätzen, sind vor allem zwei Dinge: Erstens bildet er sich schnell eine klare Meinung – was Diskussionen sehr produktiv macht. Zweitens vermittelt er diese Meinung direkt und unmissverständlich. Dabei findet er erfreulicherweise eine Art, bei der man sich nie vor den Kopf gestoßen fühlt. Wir hoffen daher, dass Andreas Preen dem gate – und auch der CQSE GmbH – noch lange in dieser Rolle erhalten bleibt.“
Regelungen für den Ausstieg eines Gründers sind nicht getroffen
Wenn ein Team mit mehreren Gründern eine GmbH ins Leben ruft, dann ist das etwas sehr Spannendes und Neues. Die Gesellschafter sind euphorisch und vergessen meist, dass auch Regelungen für den möglichen Ausstieg eines Teammitglieds getroffen werden müssen. Ein Beispiel: Ein Gründer will nach einem Jahr aussteigen und verlangt für seine Anteile an der Firma 100.000 Euro, die sie rein rechnerisch auf dem Papier wert sein könnten. Wenn für diesen Fall nicht vorher – also schon vor der Gründung der Gesellschaft – Szenarien besprochen und Regelungen zu Bewertungen und Laufzeiten getroffen worden sind, kann dieser Fall für ein junges Unternehmen das Aus bedeuten.
Ich bin kein Rechtsanwalt und kein juristischer Berater. Aber als erfahrener Unternehmer und Gründer, durch Beteiligungen an jungen Firmen, als Business Angel und Investor und vor allem auch durch den Verkauf von Unternehmen und mehrere Due Diligences sammelt man viel Erfahrung und erkennt selbst schneller die Feinheiten, die einem später das (Geschäfts-)Leben schwer machen können.
Kein erfahrener Sparringspartner an der Seite
Die meisten eigenfinanzierten Teams haben keine wirklich erfahrenen Berater an ihrer Seite. Kontakte aus dem Familienumfeld oder ein Rechtsanwalt können Tipps geben. Aber sie sind keine Ratgeber, die selbst eine Firma gegründet und aufgebaut haben, die nachts nicht schlafen konnten, weil sie bei der Bank die erste selbstschuldnerische Bürgschaft unterschrieben haben … Es fehlt schlicht die nötige Erfahrung. Ein »Allrounder« als Sparringspartner, der sich in vielen Bereichen auskennt, oder ein Beirat aus zwei bis drei Spezialisten kennt die typischen Fehler und hilft, sie zu vermeiden. Qualifizierte Berater wissen, worauf man beispielsweise bei der betriebswirtschaftlichen Auswertung achten muss oder beim Thema Steuern.
Ich habe im Laufe der Zeit als Gründer viele Fehler gemacht, aber auch sehr viel gelernt. Um ehrlich zu sein: Ich hätte wirtschaftlich bestimmt erfolgreicher sein können, wenn ich mir ab und zu einen Berater mit meiner heutigen Erfahrung an die Seite geholt hätte.
In eigener Sache
Mir bereitet die herausfordernde Zusammenarbeit mit den Teams sehr viele Freude und es macht mich glücklich, etwas von den Erfahrungen, die ich im Laufe meiner Zeit als Gründer und Unternehmer gesammelt habe, zurückgeben zu können. Ich bin stolz auf die Teams, die sich so positiv und erfolgreich weiterentwickelt haben. Viele Startups sind mir im Laufe der Zeit ans Herz gewachsen und ich bin dann doch etwas traurig, wenn sie eines Tages das gate Garching verlassen … und so den nächsten wichtigen Schritt in ihrer Entwicklung gehen.
